作为竞争能力相对较弱的中小感应洁具企业，被整合后淘汰的风险就会日趋增加，那么中小感应洁具企业该如何在这场行业整合中不被淘汰出局呢?

加强对核心渠道成员下线客户的控制。尽管利益和合同是控制核心渠道成员的重要措施，但是也不排除这些渠道成员被竞品以更大的利益承诺和投入来进行市场瓦解。企业有更多的人力等方面的优势来实现对核心渠道成员下线客户的控制，一旦实现了这种控制，这些核心渠道成员在准备放弃合作，选择与竞品合作时就会投鼠忌器，因为这些下线客户一旦丢失，就会意味着自己的生意会遭受重创。越过核心渠道成员直接运作他们的下线客户的这种资源投入非常巨大的消耗战是他们无法承受的。

在这方面，企业一方面可以以加强为核心渠道成员服务的名义对他们的下线客户的资料进行详细收集和整理，另一方面就是和这些核心渠道成员一起对他们的下线客户经常进行铺货、促销、宣传、搞好客情。

一旦出现个别核心渠道成员受到竞品的诱惑而放弃合作时，就要迅速确立新的核心渠道成员，快速调集人力、物力等展开对原核心渠道成员的下线客户进行集中促销、占仓等活动，达到让他们的接到的竞品无法进行分销，同时也达到对其他渠道成员杀一儆百的作用。

在对核心区域市场渠道的控制上，作为中小感应洁具企业一定要不怕投入人力、物力、财力，而且要持之以恒，只要渠道在，阵地就会在。面临行业整合的大势，作为一个中小感应洁具企业，首先要考虑的是如何能在这场整合大势中生存下来。

由于企业资源能力相对不足，这就需要企业进行资源聚焦，在自己相对具备优势的区域市场建立自己的根据地，而根据地建立的标准就是竞争对手在对该市场进行进攻时，无从下手，也就是不给竞品上岸登陆的机会。

通过战略联盟实施对核心渠道的强力控制，形成市场网络的竞争刚性。对核心渠道的控制要利用利益纽带以合同的形式来进行，一般来讲，企业只要对核心的渠道形成控制，竞品要想进入市场竞争就很难有效突破，因为无法突破渠道就很难进行市场切入。

感应洁具行业的渠道一般有着核心渠道成员，而企业需要做到的第一步就是完成对这些核心渠道成员的有效控制。

仅仅有了利益，这种战略联盟的基础依然存在被撕破的风险，那么就需要为这种战略联盟对象再上一道保险，这道保险就是合同。合同是渠道成员放弃合作，而与竞品合作时加大渠道成员放弃的风险。为了实现对核心渠道成员的控制，每年与这些核心渠道成员签订协议便是企业要开展的一项核心工作。

对渠道最有效的控制措施就是保障渠道成员的利益，这也是与渠道成员建立战略联盟的前提，如果一旦失去利益的保障，这个网络就容易被竞品撕破，从而一发不可收拾。所以利益是前提和保障。